海尔公司
海尔借鉴了国外先进的管理方法,创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式,即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式,称之为海尔的管理模式,管理界称其为“海尔之剑”。简单来说,就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。除此之外,在2012年推出“创业平台化、员工创客化、用户个性化”的网络化战略,海尔逐渐从一个传统企业逐渐变成了一个拥有众多创业小微的开放创业平台。现在海尔的人才管理平台,已经不是传统意义上的人力部门,而是一个针对人才吸引目标的创业团队。
华为公司
两三年前,有人问任正非,华为的管理模式是什么?虽然任正非回答:没有模式;问华为的商道是什么?没有商道,华为就是以客户为中心。但是不难看出,华为依旧有自身独特的人才管理与激励模式。
一、股份是对全公司员工开放的。当员工在华为里干的足够好,得到了公司认可,员工有机会去入股,用这种方法让公司的员工更加有干劲与团队合作的的精神。二、浓郁的加班文化。华为的员工加班也是心甘情愿的。其管理模式为员工带去便利,非常的人性化,因为在华为加班加班费是额外计算的。三.严格的考核与绩效管理。华为公司里的竞争十分激烈,每三年就会进行一次员工考核和评比,如果考核落后不合格会被公司淘汰。所以说在华为员工们都不敢松懈,员工们都精诚团结合作,华为逐渐呈现出一片蒸蒸日上的新气象。
阿里巴巴
“阿里巴巴对员工实行差异化管理,根据考核结果,我们把所有员工划分为5类:业绩出色,价值观出色,你就是“明星”。大部分人是“牛”,就是业绩好,价值观也好。没有业绩,也没有价值观的是“狗”,手起刀落就杀掉了。还有一些“小白兔”,就是价值观很好,但是他的能力不足,所以业绩不好。对于这些人,需要给他不断地给他们培训、改变、支持,希望他们能够达到主干人才“牛”的水平。”这是原阿里巴巴总裁兼首席营运官、原阿里巴巴首席人力官关明生在企业家私人董事会年会上的做的主题分享中的一段话。
在资深企业人力资源与绩效管理专家、得分制创始人姚前进先生看来:真正的管理,是要通过管理技巧,将自己或者组织的目标,转化为员工自己的目标。企业管理中最重要的人,不是靠那些不符合公司实情的制度来强制管理的,企业制度必须与企业里面的人相辅相成,适合他们发展的制度才是好制度。提高员工的积极性,做到激励制度完善,让员工有企业主人翁的意识,知道做多可得多,做少得少,付出与回报成正比。
2019年即将结束,回顾这一年,国内的企业发展的不稳定不确定性的因素继续增加,经济运行面临的风险挑战仍然比较多,中美贸易战与问题依旧严峻,自去年中美贸易冲突发生以来,华为公司频频被推上风口浪尖,任正非表态称,华为也不害怕,只是把“钢”打得更结实了。可以说,2019年是对企业发展极具挑战性的一年。
但是,无论外部环境如何变幻,我们的企业或大或小,却拥有着同样伟大的情怀——让世界尊重企业,尊重的企业家与人才。姚前进表示,得分制作为企业管理的一个重要且有效工具,并非只是大企业专享,对于中小企业亦是适用。我们带着同样的目标,支持每一个优秀的企业。得分制自创立之初,便带着“让没有难管的绩效”的使命而来,希望成为企业绩效管理的首选,帮助企业成长,让企业成为让全世界尊重的企业。