作者冉涛百森智投创始人前华为全球招聘总负责人前华为COE专家
来源正和岛
得人才者得天下
关于人才的话题从古至今从没停息过许多礼贤下士的故事更是广为流传比如周文王为请姜子牙出山亲自拉车刘备为诸葛亮三顾茅庐等等
我们会发现任何一个能建功立业的大佬都求贤若渴不惜血本帐下都有一票各式猛人都是人才济济而他的对手哪怕硬件更好但总在关键的人才输人一筹而最后落得满盘皆输一个个成功的故事总是惊人的相似
战场如此商场亦如此
早在上个世纪末企业家们就达成共识高喊21世纪最重要的是人才一转眼这句老掉牙的口号已在商界高喊了几十年拿到今天依然是真知灼见可见企业苦人才之甚
企业的竞争归根结底就是人才的竞争
企业竞争中大家面临的条件都差异不大市场环境生产资料供应链甚至包括能学到的知识技能大家能获取的资源其实都差不多你能拥有的别人也能够拥有最大的变量就是企业间的人才不同行业里的老大之所以是老大就是因为他的人不一样因此最终比拼的是企业的人才力
人才的重要性不言而喻有人才事半功倍没有人才事倍功半同时人才又是一个世界性的难题几乎所有管理者都在人这个问题上吃过大亏
既然人才是核心战略资源企业如何才能拥有人才呢
01重视人才不要光说不练
高喊以人为本的企业不在少数但真正去做知道怎么做好的企业却寥寥无几
比如说人才的招募有多少CEO能对招聘投入大量精力公司里又有多少人才是你亲自招回来的我们看到的很多时候公司里的高层和精英们都在忙于业务有的忙产品有的忙销售有的忙技术要他们挤出点时间去招聘都挺难的然后招聘谁来管呢派个主管跟HR去招吧招回来再看但是指望一流人才能被HR感召然后加入公司发光发热这现实吗
一流的人才只有一流的人才能招回来不是刘皇叔当人才官让张飞去十顾茅庐也找不来诸葛亮更何况大部分情况我们连诸葛亮在哪都不知道没有一双识别人才的慧眼如何能招募贤才
再比如说对现有人才的管理几乎所有的企业每年都会进行资产盘点盘资金盘货品盘设备盘资产但却很少听说企业做人才的盘点
人才作为企业最重要的生产资源到底企业的人才情况是否健康什么标准是企业需要的人才企业的人才结构是否合理企业当前缺什么人在岗的哪些人能用哪些人不能用哪些人要培养不同的人如何因才任用一连串的问题没几个企业说得清楚然后所谓的以人为本就是一本糊涂账
因此企业重视人才固然是好但更要知行合一将对人才的重视落实到有效的行动上重中之重是企业首先要能招进来好的人才这是一门学问
02被验证过的人才是招不到的
如何找到人才呢很多人第一反应就是招募已经验证过成功的人才
比如评价内部人才就看绩效以结果为导向总不会错绩效好的就是人才这个方式乍看好像没毛病但有两个问题值得思考
第一公司的绩效目标和结果评价是否真的可靠
现实往往不那么乐观我们看到太多企业在绩效管理上就是一盘乱账目标自己定甚至临近考核的时候再来补绩效计划考核评价也没什么标准大家打下来分数都差不多谁也不得罪如果绩效这个尺子都偏了评价结果也就没有任何意义
第二绩效是一个后置指标有没有什么办法能在用一个人之前就能够判断他是不是对的人
我们知道用错人的风险是非常大的我们面临最大的挑战是时间成本当我们用一个人给他半年到一年的时间结果这个人用错了这个机会点可能就此错过在高增长阶段企业最怕的就是耽误时间这对于企业来讲有时候可能是毁灭性的
这就要求我们在用人之初就能做出准确判断
那么如何判断呢很多企业的做法是找成功过的人才比如挖标杆企业同等岗位的人这个人在大公司干过职位经历都匹配有同类岗位的成功经验这一定是合适的人才了吧还真不好说不少公司就吃过这个亏
这其实是个悖论被验证过的人才是招不到的
为什么这么说呢
N年前华润要找一个跨境电商业务的总经理当时HR的负责人是我的朋友他们找了好久没找着就来问我为什么我找不到合适的人能不能帮忙看看
我看了他的招聘简历跟他说恭喜你有两个人很适合你他一听就很开心我说一个叫马云一个叫刘强东然后他就变脸了我说不是我调侃你你看你的招聘广告是怎么写的在中国B2C平台领域里面有成功操盘经验的人是你自己写的所以你找不到是对的具备这个条件的人会来给你打工吗
人往高处走我们真的找不到某个具备成熟经验在大平台干成过还跑到小公司从零开始打工再干一次的人除非这家公司是他自己的否则他一定是找更成功的平台或者挑战新的更高的领域如果真有一个成功过的人才愿意加入进来那就要打起十二分精神了
因此在用人这件事上不管是大公司还是小公司都是有很大风险的我们能招到的人这件事他一定没干成过有可能会干砸这就是用人的风险而这种风险永远无法回避
由此可见人才的经验主义是靠不住了这就对人才识别提出了更高的要求转化一个思路我们要找到什么样的人可能会大概率成功一定要从一个更底层的逻辑去评价一个人把事情做好的可能性以及发展的潜力空间有多少
03
识别人才是一门科学不能靠感觉
如何从底层逻辑去评价一个人是否优秀是不是一个可以托付事业的人才呢
这无疑是个世界难题因为人是最复杂的很难有一个通用的评价方式能把人给一次性讲清楚现在我们所能了解到的评价方式都有其局限性与应用条件如果不明就里的生搬硬套最后往往都是交了学费
为破解人才识别的难题各路专家与实践派大师们没少下功夫也涌现出许多方式方法比如各种性格测试9型人格星象星座人才九宫格甚至见过老板招聘的时候要生辰八字的也是各显神通煞费苦心虽然这些方法也具备一定的科学性但评价更倾向于大而全的去评价人本身的一些情况在很多企业实践过程中发现匹配度并不高
其实这个问题大可不用弄得那么复杂我们还是要回归到企业这个用人的场景来看我们不需要方方面面看这个人的各种特征只需要抓住一个关键这个人能不能在我当下的企业环境里把工作做好我们只需要判断这一点足矣
我参加工作的十几年里几乎每天都在跟形形色色的人打交道而我最重要的工作就是看人从在国企做大客户销售到加入华为负责全球的人才招聘再到后来做天使投资人再到创立咨询公司为企业专门提供人才服务我无时不刻在思考着如何把一个人看准
在多年的识人过程中我结合大量咨询客户的实际案例总结出一套非常适用于企业的人才识别模型我把它起了一组数字叫四四五人才模型
这套四四五人才模型从企业用人的角度出发通过企业人才的3个底层逻辑的评价帮企业筛选匹配的人才
运用这套人才模型过去4年我与我的团队完成了对60多家细分行业标杆企业的2000多名干部的评估准确评价管理者是否胜任管理能力如何发展潜力有多大适合胜任什么类型的工作等情况并由此为企业提供人才的任用建议
明确告诉企业哪些人能用哪些人可以开掉了哪些人值得培养站在企业的角度提供人才任用建议
在与这60多家企业的人才评估反馈上效果非常好评估的准确率达到95以上客户认可度很高许多企业在我们的指导下完成干部队伍的调整把对的人放到对的位置上后很多一直困扰企业的管理问题不攻自破效果立竿见影其实管理有时候并没有那么复杂把人用对了事也就成了一大半
04识别人才的四四五模型
1什么是四四五
这是一套适用于企业人才识别的模型从三个底层维度抽取人才在企业环境中取得成绩的关键成功因子以此对个体在商业环境中的匹配度和发展方向进行指导
第一个四是四层管理站位管理站位评估的是管理者是否在其位谋其政是否做了所在层级该做的工作如果做的事不对哪怕做得再好也没有多少价值因此评价一个企业人才首先要看他做的事对不对
第二个四是四项基本管理能力管理者不好当好像什么都要会什么都要管其实底层来看就是管好四个东西管人管事管现在管未来因此这四个象限就构成了一个管理者需要具备的4个底层能力
五是五项基本素质来源于华为的领军人才标准用于考察人才冰山以下的底层素质看人的发展潜力与优势方向
2管理者的四层站位
在一个企业中管理梯队到底应该以什么样的方式去构建一直是管理学界的难题组织队伍并不是越扁平就越好CEO直接管一堆员工在很多情况下并不适用而照搬成熟企业的组织结构又往往容易让组织变得臃肿
因此在组织形态上从底层我们要研究构成一个战斗型队伍的最小配置应该是怎样的通过解构我把一个成功企业的战斗型组织抽象成四个层面即管理者的四层站位包括决策层战略执行层全面运营层业务尖兵层
1决策层
最上面的一层叫做决策层是企业战略方向的制定者这个层面上最重要的使命是要从纷繁复杂的环境中找企业发展的突破口要确保企业发展的方向不能错如果方向错了后面所有东西都是白跑
世界是变化的世界企业生存的环境竞争关系消费者等等都在无时无刻的变化着如果企业没有人抬头看路不能及时调整方向让组织走在正确的道路上客户的需求不能洞察新的能力没有准备新的机会没有抓住失败也就是早晚的事了
诺基亚手机的总裁曾经讲了一句非常正确的话我们并没有做错什么但不知为什么我们输了原因就在于只顾走路没人看路
2战略执行层
第二个层面叫战略执行层在既定战略下实现01的突破他不对战略方向负责而对战术胜利负责也就是说方向错了是上面人的事儿但是打不下来是我的事儿这叫战略执行层
战略执行层大部分是企业各模块的第一负责人各种总监的角色他们就像企业的拳头承接大脑指令调动全身的资源快速出击负责开拓与攻坚解决战略成功的关键点突破与达成
在现实中我看到很多企业的总监并不以达成战略为己任有的认为战略是上面定的能不能做成要看上面的领导有的从头到尾都在怀疑战略认为这个事不靠谱既不认同也不付诸行动最后结果战略没达成他还很高兴地跳出来说你看我早说这个事做不成我说对了吧以上的情况都是战略执行层的站位不匹配的问题
3全面运营者
第三个层面叫部门的全面运营者这是一个成熟业务的管理者他们的任务是守住当下良好的状态并通过管理动作把它做得更好大部分经理就属于这个层面
经理层是企业的躯干应该关注的是整个部门正常高效的运作负责部门日常的管理如费用收入流程人才选拔人员培养绩效评价业务改进对部门业绩负责
全面运营者作为企业的中层千万注意不要成为上传下达的传声筒而要当承上启下的有利中枢
4业务尖兵层
第四个叫业务尖兵层他们是业务执行的实操者既要管事更要有扎实的业务能力能带领小团队解决单点问题能够言传身教带着团队成长许多企业的业务主管就是这一层级他们承接的是经理层找出的关键业务中的难点实打实地一个个解决落地
这四层站位构建起了一个有人抬头看路有人朝着既定的创新方向去实现攻坚突破有人守得住有人解决单点问题的战斗型队伍的最小组合
我们通过四层站位来诊断一些组织问题的时候经常会发现三类问题
第一类问题是缺位缺位是指四层站位里某一层或多个层面的管理者缺失的状态即没有人去担负起这个站位层级应该干的事情
我们试想一下一个企业如果没有了决策层那就等于没了大脑如果没有战略执行层再好的规划设计没有人能去落实达成又有何意义如果没有全面运营层管理将无人承接上下一团乱麻如果没有业务尖兵关键的难点没有突破细节执行不到位如何给客户交付好的产品因此这四层站位缺一不可不论缺了哪一层整个组织都跑不起来
第二种叫越位指管理者站位不足向下错了一层的情况
管理者都是从基层一级一级升上来的很多人在职位提升之后站位却没有跟着提升上来还是维持着之前的管理状态当了经理还是带着主管的思维还抓着具体工作不放干着主管的活觉得下面的人干的没自己好说着就自己动手干了这样下面的主管也一定无法在自己的位置上做好战斗序列一层层错开就叫越位
第三种情况叫错位指的是管理者跑去做了员工的活把事情一杆子管到底的情况而员工又整天在考虑公司的战略与未来的发展
我见过这样的CEO把管理抓得很细事无巨细都要管员工超过20块钱的打车费都要亲自审批工作排得满满当当每天非常辛苦为什么这位CEO要一杆子管到底呢原因也很简单就是CEO下面的各层干部都缺位工作交给谁都不放心只能CEO自己干了
久而久之下面的人没能力也没权力做任何决定天天打报告事事要请示CEO整天忙于各种琐事哪有时间思考公司未来而各级干部成了上传下达的传声筒不敢担责没有想法根本不能履行岗位职责这就形成了CEO在管理上的越位
因此老板们一定要关注自己的站位问题老板站位低了整个团队站位也上不去
四层站位的关键在于我们是不是构建起了全位置的战斗队形在每个位置上大家是不是各司其责能在其位谋其政
战略里面经常讲管理者要有格局什么叫格局站位正确就是格局在其位谋其政就是最大的格局
3管理者的四项基本能力
一讲起干部能力的标准可能有几十上百个关键词领导力决断力沟通力亲和力学习力恨不得要求每个干部都是十项但我们都知道人无完人上哪去找完美的管理者呢
既然没有这样的完人我们就需要回来思考一个问题这么多的能力里面哪些是管理者必不可少的底层能力
回归到管理的本质管理到底要管什么其实无非两个内容管人管事再加上一个时间维度管现在管未来这就构成了四个象限一个管理者如果能把这4个维度管好了他一定是个优秀的管理者
基于这四个维度的思考借鉴戴维尤里奇的HRBP四个角色模型我将管理的基础需求总结为四项基本能力即战略能力变革能力高效体系构建能力人才队伍建设能力
1管长期的事战略能力
什么是长期的事儿呢决定我们未来要做什么的是战略这是企业的头等大事
所以管理者首先必须具备战略能力具体来讲高层管理者要有战略的制定能力知道公司该往哪走中层管理者要有战略的执行能力定下来的战略目标要能被达成基层管理者要有战略的理解能力保证动作不跑偏在正确的方向下做好具体的事
2管长期的人变革能力
变革的本质就是对人的改变
在企业的成长过程中有一对矛盾贯穿其中外部环境是一直处于快速变化的这要求企业要能快速适应变化但组织内部的人都有追求稳定的惯性稳定代表过去的经验可复制可以降低主观上的投入
适应快速变化的需求和内部人追求的稳定之间形成的冲突对于企业成长是一个巨大的阻力所以企业需要通过推动变革来打破稳定成功的组织一定是善于变革的组织能把人的动能调动起来折腾起来人活了组织也就活了
3管短期的事构建高效体系的能力
所谓构建高效体系的能力就是用确定性的管理去提升组织的运作效率
带领团队把具体的日常工作持续高质高效地完成是作为管理者最基本的职责
如何确定性地提升组织的工作效率呢很多时候不是光靠一两个工作能力突出的员工而是要把工作能力常态化要构建起一套不依赖于某个具体个人的高效工作流程方法标准让任何一个团队成员都能有高质量的工作成果
4管短期的人团队构建能力
管理者是基于团队而存在的如果连团队都构建不起来那也就没有所谓管理者的说法了关于团队构建能力我想强调两个重点
第一点是招人如何招到人如何招人才是管理者的首要能力招到一个优秀的员工很多时候比一群平庸的人更能产生工作成果
第二点是淘汰人一个没有开过人的管理者不是一个胜任的管理者随着企业的高速增长和对人员要求的不断提高不胜任淘汰是一个常态的管理动作
这四项基本管理能力从管人管事管现在管未来四个基础维度界定了把管理工作做好的四个关键能力为管理者的职业提升也指明了清晰的能力发展路径中基层管理者应更多的关注于当下解决下面的短期的人和事的问题高层干部要着眼于解决长期的人和事的问题这也与各自的管理站位相匹配
4领军人才的五项基本素质
在企业的人才竞争当中其实关键比的就是能不能找到高潜的人才
招人才其实跟投资一样都是在找潜力股投资我们都知道好标的一般人是没机会的招人才也是这个道理当一个人已经被大公司验证是个优秀的职业经理人的时候普通企业是招不进来的他只会选择更大更好的企业
因此企业招人才就是要去发现那些未经过验证的潜在人才评估这个人未来成功的概率大就把他招进来给他机会去创造成功企业也就跟着受益这就叫做人才的红利
那么如何判断一个人冰山之下的素质潜力呢
2006年我进入华为开始从事人力资源工作那一年华为前董事长孙亚芳从华为早期100位领军人才身上提取了成功的基因凝练成五项基本素质作为华为人才选拔的标准并在校园招聘中推行
这套五项素质模型从2006年开始用于华为的人才评估与招聘这些年通过大量的实践得以验证所以今天大家都会看到华为人才济济其实与这样一个模型是密不可分的
后来我离开华为出来做投资包括这4年做管理咨询我接触了非常多创业者和企业高管运用华为的领军人才五项素质进行人才检测我发现非常有效每个人都是生而不同的优秀的人一定有其特征只是我们能不能找到发现人才的密码而通过我在工作中的反复验证五项素质就是这个密码
这五项素质分别是主动性概念思维影响力成就导向坚韧性
1主动性
主动性代表的是一个人的动机有没有强大的意愿去做事一个人纵然有天大的才华如果没有意愿很可能也是一事无成所以意愿是第一位的
主动性分为4个等级0级是不主动这类人不会自觉地完成工作推一下动一下需要管理者要去给他布置任务计划监督检查
主动性的1级叫主动行动对于这类型的人领导们只要把工作布置清楚了不用催促他就会主动去落实工作
主动性的2级叫主动思考快速行动对于主动性达到2级的员工领导连工作任务都不用布置他会主动思考该做什么主动发现机会并且快速做出行动然后告诉领导一个结果
主动性的3级叫未雨绸缪提前行动是一种穿透现在看未来的主动这样的人不会等着问题发生而是会尽可能避免问题的发生甚至创造出机会来立足于当下为未来做好准备这也是企业创始人的一项非常重要的特质
2概念思维
概念思维是判断一个人聪明与否的重要标志是指识别表面上无明显关联的事情之间的内部联系和本质特征的能力是一种跳跃式的思维
许多商业天才早期在做出商业判断的时候一般人都无法理解但最后都验证了他们的正确眼光这其实不是碰运气而是他们能够在有限的信息中洞察到事物的本质规律看到别人所不能理解的机遇这就是概念思维
概念思维也分成4个等级
概念思维0级是看不清想不明不能准确而周密地考虑事物发生的原因不能对当前所面临的问题做出正确的判断
概念思维1级叫简单类比指能依据过去的成功经验复制成功虽然叫简单类比但其实并不简单这里面有三层含义第一层含义是过去成功过第二是能知道成功的原因并提炼总结第三是能够在新的条件下复制这种成功
概念思维2级叫触类旁通指的是这个活我没干过但是我能透过局部的现象与有限的信息洞察事物发展的深层逻辑然后能把没干过的事干成干好
概念思维的3级叫深入浅出是洞察万事万物的本质抓住最核心的规律所谓大道至简
比如爱因斯坦总结的质量方程Emc2仅用了3个字母1个数字就把能量和质量这么复杂的东西讲清楚了这简单到极致的质量方程奠定了后面原子弹研发的底层这就叫做深入浅出能达到这种程度的人可以说是百年不遇的集大成者
3影响力
第3个素质是影响力是指施加影响的能力是一种试图去说服影响或给他人个人或组织留下印象来让他们赞同或支持说话者的观点的行为特征
影响力要与权力带来的影响区分开来通俗的讲要能影响的人群是那些你管不了的人比如客户上级甚至是竞争对手
影响力同样分为4个等级0级是不能影响就是指不能有效的影响他人认同或支持自己的观点0级还往往表现为个人观点不明确容易受他人影响
影响力的1级是直接说服指通过向别人讲述理由证据或者事实数据等方式来直接说服别人以理服人比如律师经常需要引经据典比如财务通过大量的数据报表去说服别人
影响力的2级叫设身处地通俗的讲就是换位思考能站在对方的角度用他的话去解他的问题虽然只是一个换位但是这意味着一切是以别人的出发点为根本段位截然不同
影响力的3级叫综合策略采用综合策略运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点结果是不管对方如何选择都是按我的计划来即所谓的阳谋最经典的例子就是围魏救赵
4成就导向
成就导向衡量的是一个人的野心与标准指个人在工作中追求卓越而不惜投入更多努力的程度挑战困难的野心与承担风险的程度
成就导向的0级是安于现状这种类型的人对自身标准没有追求得过且过不求个人技术或专业方面的进步
成就导向的1级是追求更好这类型的人会努力将工作做得更好会为了达到某个优秀的标准而投入努力我们常说的工匠精神就是指这类人
成就导向的2级是挑战目标是典型的自驱型的人他们会给自己设定富有挑战性的目标并且会为达到目标而不惜投入超越常人的努力
成就导向的3级是敢冒经过评估的风险这些人会在仔细权衡代价和收益后冒着经过评估的风险在权衡利弊的基础上敢于做出决策为了获取更大的成功敢于冒险
这也是企业创始人一个重要特征一把手和二把手的区别就在于一把手必须要做决策做决策就要承担相应的风险敢不敢冒险能不能决策是一二把手的本质区别
5坚韧性
最后一个素质是坚韧性看的是一个人在困境之中的表现指能够在艰苦或不利的情况下能克服外部和自身的困难坚持完成所从事的任务
在五项素质当中作为最后压轴的项目坚韧性可以说非常重要俗话说人生的高度不取决于你起飞的高度而在于反弹的高度人生本身就是一个不断面对困难的过程而坚韧性是成功的基础一个人只有坚持才能成功没有经历过困难没有经历过磨炼是不可能走向成功的
坚韧性的0级是扛不住0级的人经受不了批评挫折和压力稍微遇到点压力就开始抱怨找各种借口然后放弃
坚韧性的1级叫压不垮面对压力与挑战能保持良好的状态面对再大的困难都能咬牙坚持下来不言放弃但不放弃不代表就能带来好的结果
坚韧性的2级叫干得成在压力中不仅能顶住压力不放弃而且还能把事情做成能带来好的结果2级的人只要把任务交给他任何事你都可以安心等结果他一定能带来好的成果
坚韧性的3级是解除掉坚韧性3级的人能不受情绪和压力左右能洞察构成的困难的根因然后把这种困难从根本上解决掉
对于企业家来讲坚韧性的3级也非常重要企业成长过程中很多问题不是抗着忍着而是要能彻底的化解因为企业在发展过程中面临的压力会越来越大积累的压力和问题会越来越多越来越重如果不能在过程中化解问题总有一天会被压垮
五项素质模型始于华为但不仅仅适用于华为在四年的咨询工作中在为数百家企业提供人才咨询的过程中我们发现任何成功者都能在五项素质上得到应证而企业的大部分问题也能通过五项素质在人身上找到答案因为五项素质的确定性所以我们敢大胆给企业做人才建议让企业做到人尽其才
通过四层站位四项能力五项素质的评估就可以对企业的人才状态做出立体的诊断形成一张指导企业选人用人的人才地图明确哪些人是胜任的值得托付哪些人是不胜任的需要调整哪些人潜力很强值得培养提拔哪些人是缺失的需要及时补充
千里马常有而伯乐不常有
企业间的竞争关键拼的是几个核心人才的高低拼的是谁能在茫茫人海中发现蒙尘的瑰宝
四四五人才模型的成功实践为企业提供了一套有效识别商业人才的方法大幅降低用人的试错成本让企业拥有了一双识别人才的伯乐眼发现人才用好人才