在典型的IT项目中，范围是结果的主要驱动力。该项目的任务是用相对固定的预算来实现特定目标，因此实现该目标所花费的时间趋于变得可替代。甚至在团队组建和工作开始之前，大多数IT领导者都将根据“到达”截止日期设计项目，然后再制定一个更现实的截止日期，当看起来达到目标时，会眨眨眼并轻推会议计划。不太可能实现。
这种操作方式通常不会愚弄项目团队中的任何人或项目的受益者，他们通常会开始工作，期望日期会根据需要滑动，并且检查范围关键元素旁边的框会更多重要的是，要始终如一地击中一个假定从一开始就以相当随意的方式开发的日期。即使使用基于敏捷的方法来执行项目，也总是有可能添加一个或两个冲刺，或者在时间轴的末尾添加修改的迷你冲刺，以使最后一个功能跨越终点。
虽然这种方法很可能与关键系统紧密相关，这些关键系统如果没有最少的功能集就无法充分发挥其全部潜力，但对于结果和功能集不确定性较高的更多实验性或战略性项目，这可能是丧钟。如果您的组织像许多尝试对这些类型的项目应用范围关注的组织一样，您可能会发现您的项目开始时充满了热情，然后范围迅速扩大或重新关注，并且在一个月后由于所有工作都花在了定义和管理范围而不是实现有意义的结果上，所以这两项工作没有完成任何事情而花了很多时间。