在行业专业化3.0时代，纵观全球市场，领先均秉持以客户为中心的理念，开展行业专业化建设。在此过程中，往往会依据自身的资源禀赋、能力所长，围绕自身战略重点和竞争环境差异，选择适合自身的模式打造差异化能力。因此，如何抓住转型窗口期，发挥自身规模或区域优势，构建行业专业化能力，转危为机，是管理者需要思考的战略方向，而找到机会之后如何迅速建立行业专业化的差异优势并打造高效的内部机制，则考验着专业精准的经营能力。经济进入新常态，业面临经济转型的压力，加之近期金融强监管的到来，占据半壁江山的公司业务也亟需思考如何转型。但另一方面，供给侧改革、战略新兴产业、一带一路这样的行业机遇或将为业带来新的发展良机。
本世纪初始，国内从重点关注企业规模到开始注重行业特性，逐步开启了以供应链产品驱动的1.0时代。之后，许多大型试水内部事业部改革，利用组织与资源保障，尝试专业化之路，可以说进入了以事业部改革驱动的2.0时代。而今，需要真正理解行业痛点和客户需求，构建覆盖“点、链、圈”行业生态的综合解决方案，全面步入以客户需求驱动的3.0时代。但是在探索产业过程中往往遇到行业洞察不足、客户服务能力有限、创新乏力以及内部支持缺失等一系列挑战，这也导致了并未出现真正专业的产业。
科尔尼结合国内外成功的实践，总结出一套适用于产业3.0时代的“三步制胜法则”，从机会诊断，到方案定制，直至帮助搭建体系实施落地。通过全面梳理行业机会和深度挖掘自身的价值优势，帮助从六大方面搭建“以客户为中心”的专业化能力体系，不仅能帮助公司扭转局势，更是基业长青的基石，决胜业转型进程。
一.经济新常态
公司业务转型迫在眉睫
公司业务作为业的压舱石，急需转型以保证的整体健康。作为占据业半壁江山的公司业务一直是业的核心优势业务和压舱石，在经济下行、不良贷款逐渐攀升、利率市场化改革基本完成、金融市场强监管时代来临、客户需求的改变等各种因素的影响下，公司业务也面临巨大的挑战，转型迫在眉睫：依靠过去传统信贷获取高收益的日子已经无法维系，如何深挖客户需求，为客户提供适合的多种金融服务，以超越竞争对手，是每个家必须思考的问题。
公司业务面临的挑战和机遇：
不良贷款率已由2013年1季度的0.97%上升到2017年1季度的1.74%，需要更谨慎地投放资源
经济下行，企业经营状况下滑，;
公司需要开展专业化、多元化转型，更有针对性地服务企业客户，通过定制化产品和服务，提升客户粘性和钱包份额，已经成为摆在公司经营者面前的重要课题；
利率市场化和竞争的加剧使得息差不断缩窄，依靠息差的传统信贷模式已经一去不复返，
因此，依靠同业或通道业务进行资产空转的增长方法将成为历史，回归服务实业，挖掘真正的好资产将是决定公司成败的关键。
强监管时代到来。一方面，全国金融工作会议明确要求业回归本源——其使命在于更好地服务实体经济;另一方面，监管通过各种谨慎手段引导去杠杆，提供更高效率的服务。例如：针对同业“三套利”，“三违反”和“四不当”进行了密集治理，严格的MPA考核等。
但是持续深化的政治和经济改革也为发展带来了新的机遇，供给侧改革、经济结构调整、战略新兴产业、一带一路、“互联网+”、人民币国际化等都为业带来了新的发展良机
虽然公司业务面临着上述种种挑战，。如何抓住这些发展机遇，则考验着专业精准的经营能力。
因此公司业务急需抓住未来几年转型的窗口，在发挥自身规模或区域优势的基础上，构建行业专业化能力，既应对新常态下经济增速放缓、市场变革加剧、竞争日趋复杂的“危”，也可以有效的捕捉新时期带来产业结构调整、改革持续深化的“机”——真正做到：应对危局，捕捉机遇。
二.公司必须成为行业专家
才能成为新常态下的胜出者
在的市场中常见三种价值定位：
传统利用自身优势发展公司业务，
第一，大型由于具有丰富的资源和比较优势，更擅长面向全国范围的企业市场，提供综合化、一站式的金融服务。
第二，部分中型在过往的发展过程中，战略选择上倾向于聚焦行业发展，如民生、平安、兴业。
随着竞争日趋激烈，各行业与客户的要求变得更复杂，不管大中小型，当业务发展到一定程度的时候都需要建立行业专业化能力，以提升客户服务水平与自身的竞争力
第三，大多数中小，由于资源与能力禀赋与大型均有较大不足，因此更倾向于聚焦特定区域、择机外延发展，如南京、包商等城市商业。但科尔尼认为，。
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发展行业专业化是未来公司的致胜利器
无论是哪种，都需要构建行业专业化能力，可以为带来如下五大方面的价值：
提供更有竞争力的行业定制化解决方案。
不同行业的经营模式不同，面临的金融痛点也有较大差异。聚焦重点行业打造专业化，意味着要深刻洞察行业需求，进而实现解决方案的定制与创新，更有能力判断与管理风险、以更好促进产业链的发展。例如，解决战略新兴产业中大量初创企业融资难的问题，可通过与VC/PE/信托等机构合作提供投贷联动服务。
实现更广泛的客户覆盖与服务
。如果能够更深刻地解决行业发展的痛点，因此行业化解决方案也更容易获得产业链上下游企业的欢迎。可以通过在聚焦行业精准服务建立更好的客户服务和口碑。例如：若能充分理解产业链上的交易特点，主动掌控交易过程中的风险，就可以从传统的依靠核心企业的1+N模式扩展到M+1+N或者M+N模式。
建立更长期、稳定的客户关系，深度挖掘客户价值
。只有掌握了客户核心需求和痛点，才可能为客户提供切实的解决方案，构建牢固的客户关系，带来持续提升的综合收益。例如经过测算，若能将支付结算与供应链金融组合在一起提供给客户，综合收益可提升20%，客户粘性也可以得到明显提升;
构建更卓越的风险管理能力，以应对经济下行，提高经营稳定性
。行业专业化意味着要建立深刻的行业洞察能力，更好判断行业前景及周期性。同时可以更精准地将有限的资源投入到资产较优良的聚焦领域，以提高经营的稳定性。
实现更高效的前中后台协同能力
。行业专业化要求构建高效的前中后台协同能力。例如：基于对行业的共同理解，客户经理、产品经理、风险管理人员可以更紧密的配合，以更高效的模式为行业客户提供产品与服务。
国内开展行业专业化现状及面临的挑战
行业专业化在国内业并不是一个全新的概念，从2000年前后开始，已经有开始通过供应链金融服务来打造特定行业的专业服务能力与竞争优势。之后多家，包括大型国有、股份制商业、城市商业等都在通过不同方式尝试建立行业专业化。整体而言，国内在发展行业专业化的过程中可以分为三个阶段：
1.0时代—供应链产品驱动（2000-2007年）
：2000年之前，不太关注行业特性，比较重视企业规模。但是从2000年起，业开始注意到不同的行业需求，特别是不同行业的供应链金融服务。如：深发展早期针对钢铁、汽车等行业提供供应链融资服务，属于该时期的典型。
2.0时代—事业部改革驱动（2007-2013年）
：开始关注不同行业的需求差异，探索针对行业的特定服务方案，并大力通过内部改革以建立不同行业的专业化能力。例如民生及平安的对公行业事业部改革就是希望通过组织支撑和资源保障构建行业专业化。虽然拥有了组织上的保障，但是对行业的理解并不足够深刻，业务模式并未真正实现专业化，因此，这个时期的改革在日后遭到了市场的严峻挑战。
3.0时代—客户中心驱动（2013年以后）
：近年来，随着经济下行，愈发感受到行业洞察的重要性，迫切需要找到一条行之有效的行业专业化道路。我们认为，“以客户为中心”的行业专业化时代已到来——需要真正深刻理解自己所服务的行业，深度挖掘客户需求和行业痛点，并基于此构建覆盖“点、链、圈”行业生态的综合金融解决方案。同时随着金融科技技术的不断成熟，也具备越来越多的手段来深化创新和提升服务深度(如大数据、物联网、区块链、AI等的运用)。