虽然已意识到金融生态的变化并据此提出“开放”的概念，但最基础的内部数据联通尚未实现，反映在现实便是重复营销、客户画像精准度低、产品同质化等问题频现，更不用说连接外部数据。邱寒认为，底层问题实际上源于中间业务层。
5月31日京交会采访现场，多位壹账通高管谈及这一问题时都表示，这主要是从壹账通要加强科技对外输出的战略定位考虑
2018年，平安将集团的slogan从“保险 投资”改为“金融 科技”，外界将此解读为平安将加大科技筹码，拓展全方位金融业务。其实，早在三年前，平安集团32家一级子公司中的“平安金融科技”就更名为如今的“金融壹账通”，有意回避了“平安”的印记。。由此来看，平安集团的科技“野心”早已有之。
从近期壹账通的“动作”来看，虚拟牌照获批、天津口岸报关“上链”、金融团体云认证等等都显示其在金融业务数字化再造、区块链、金融云等众多领域加码布局
。当亿欧金融问及，壹账通是否将自己定义为“系金融科技公司”时，壹账通联席总经理邱寒表示：“我们是金融系金融科技公司。”其实，早在“平安金融科技”时期，公司尚只是服务集团内部金融科技需求时，业务领域便不局限在业务。。可以看出，业务仍是其科技输出的主要对象。
数字化浪潮背景
整个业受到前所未有的挑战，原因有三
邱寒在演讲中指出，数字化的浪潮席卷全球，在这其中，：
客户行为迅速线上化
1.。典型的现实是客户越来越少去到网点办理业务，而手机等“离柜工具”的使用频率越来越高，据此，邱寒认为，远程渠道正占据越来越重要的位置。
新兴竞争者蚕食传统市场
2.。传统IT服务商、互联网科技公司、金融科技公司、自身等多元主体在新的生态中竞合，印证那句话——竞争对手可能来自根本不同的行业。
科技带来挑战的同时也带来机遇
3.。传统机构都在寻求转型，当一家快人一步时，便容易在空白领域建立先入优势。
数字化转型有其政策意义
同时，邱寒还指出，。可以看到，的信息化发展战略把“数字”的建设拔高到整体战略的高度。
对于多元竞争主体，或许从一开始，各主体就不站在同一起跑线上
而，邱寒表示，新兴金融机构脱胎于互联网、虚拟环境。这使得其天生具有适应数字经济生态的基因，互联网、虚拟就是典型的现实案例。
数字化再造的重点在中间业务层
在此背景下，传统金融机构，尤其是，都迫切需要找到能使数字化落地的路径。
数字化再造首先要有数据。邱寒认为，数字化过程中涉及三个层面——底层的数据仓库和数据治理，中层的业务应用，以及前端的智慧经营，而数据来源于中间的业务应用层。数据的缺失直接影响底层数据治理，而数据质量又决定智慧经营的开展程度。
与科技公司相比在人才方面并不具有优势，某种程度上“聚焦战略”可以使将主要精力放在自身擅长的领域，以更低的成本撬动更高的收益
底层数据治理主要涉及数据的存储、管理，以及数据安全，这是非常技术性的层面，对于大部分人员来说，理解底层数据的运作、优化底层架构的设计都是比较困难的。邱寒在采访中就表示，如果了解技术人员的构成，就会发现，实际上开发中心或科技部门的“码农”很多都是外包的。。
据此来看，解决路径应当围绕制定“数据标准”、精细化“数据管理”展开；但是邱寒却指出了更深层，也更实际的一方面，如果数据归类混乱、数据质量较低，甚至说缺失相关数据，那么“精细化管理”将无从入手。
对于以为代表的传统金融机构，现实的一大难题是，其底层数据系统化、标准化的程度较低，邱寒对此表示认同，并给出了针对性的意见。想要数据形成系统，就要解决数据联通的问题。虽然现在已意识到金融生态的变化并据此提出“开放”的概念，但最基础的内部数据联通尚未实现，反映在现实便是重复营销、客户画像精准度低、产品同质化等问题频现，更不用说与外部数据的连接。
邱寒对此提出的针对性破局路径是——底层问题中间层解决，底层问题的根源在于金融机构没能充分获得和清洗源自业务的数据
。，邱寒给出的例子是，网点全覆盖的摄像每天都会产生大量视频数据，但很多时候都将其束之高阁，而这些视频恰恰能了解来网点办理业务的客群特点，高质量客户可能在不经意间流失。
另一方面，的业务流程很多还处在“手工作业”时代，比如扫街获客、贷款问询等，获得的信息还要经二次录入才转化为数据，这不仅低效，还稀释了数据的质量
。邱寒也举出了一个现实中常见的例子，在给数据分类时，如果有“其他”这个选项，很多情况下，人工录入都会将数据归为此类，这样做省时省力，却降低了归类的意义。
基于此，邱寒表示壹账通解决问题的思路是“在用户无负担的状态下采集数据”
。传统业务流程中，用户提供信息大多通过填表、问询等方式，用户需要花费一定的时间和精力，而且往往重复作业。壹账通利用监管要求网点作业“双录”这一形式，应用NLP技术、生物识别技术，直接将用户的语音、文本等转化为数据并系统化，节省了用户花费的时间和精力，扩充了获取的数据量，也缩短了数据获取的链条。
底层的数据仓库、数据治理像一个‘水池’，而中间的业务应用则更像‘水龙头’，如果水龙头不通，或者流进来的是污染的水，那底层就很难做了 。
“”邱寒在这番比喻后表示，等金融机构应该先把力气花在中间这一层。
乐高模式下的产品搭建
产品定制化的适配性和产品标准化的高效性，似乎从来都是对立的。
作为，尤其是规模不大的城商行、农商行，其在搭建金融科技产品时，实际上更多考虑产品上线的时效，希望能用最短的调配周期来获得更多收益，但同时这些又具有较强的地域属性。
顾名思义，所有产品以模块形式展现，像乐高积木一样“可插拔”。邱寒表示，“标准化”减少了技术人员在现场写代码的时间，而“定制化”则能兼顾不同地域的特点。
亿欧金融发现，金融壹账通服务的城商行占比高达93%。面对时效要求高、又带有地域特点的这一群体，邱寒表示，壹账通提供的金融科技产品更多是一种“半标准化”的产品，壹账通内部将其称作“乐高模式”。
乐高模式在提升效率方面十分显著。据邱寒介绍，中小目前上线一套系统的平均时长为半年，而壹账通的产品适配仅需一个月，这其中还包括了与行方关于个性化需求的沟通
。
邱寒对此表示，业务搭建的先后顺序固然存在，但绝大多数在业务再造时都是循序渐进的，不会全部推翻、另起炉灶，因此正是乐高模式下产品“可插拔”的特点，使得能够先上线自身的优势业务，并且避免业务改造并发而引起的时间错配
对于乐高模式，有一种担心认为，不同业务的适配周期不同，每一个模块化产品在搭建过程中可能出现时间的错配。。
更多时候，市场只看一家机构是否在积极地搭建系统来判断其对待金融科技的态度，却很少考虑系统搭建之后的使用，而这才是技术落地的关键，以及商业增长的来源。
除此之外，邱寒还提到在寻求科技赋能业务过程中的一大需求是——需要技术人员指导使用系统。或许人们潜意识中认为系统搭建起来了，自然会用。
这或许是壹账通“业务+技术”赋能这一模式产生的根源。
邱寒表示，依靠集团的力量，壹账通对于、保险等业务具备先天的经验，凭借对业务的理解，公司能够做到在输出科技产品的同时，输出使用产品的指导。她形象地比喻道：“我们不仅是‘卖车’，还会教客户如何‘开车’。”