伴随着全球零售的转型趋势，大多数零售都表示对开放持“拥抱态度”。不管驱动拥抱的原因为何，可以发现在看似转变的背后，大多数仍然没有跳脱加强合规或抵御“去中介化”浪潮的思维定势。“平时出门不带钱包，一只手机走遍城市的大街小巷”已经逐渐成为我们生活的常态。如今，购物、缴费、出行、买票、医院挂号、菜市场买菜……都可以极为便捷地使用手机扫码支付，这便是移动支付和生活场景的结合。而开放实现的，正金融服务与用户消费场景的无缝对接。需要搭建开放的金融服务平台，将金融服务通过API(应用程序编程接口)/SDK(软件开发工具包)无缝嵌入到各个场景和生态中。开放改变着零售的经营业态，也重塑着金融机构提供服务的模式。开放的本质是开放服务。本文首先提出开放的定义及其发展趋势，而后分析零售发展开放过程中面临的问题，最终提出促进开放发展的策略和实施方法。
BCG认为，开放是为顺应平台与第三方平台的一体化趋势，以客户需求为导向，以生态场景为触点，以API/SDK等技术为手段，以服务碎片化、数据商业化为特征，通过与第三方数据、算法、业务、流程等的融合，实现业务驱动的应用架构转型，从前台到后台的整体体系升级，从而变成新时代。
面向未来，我们认为开放的发展已经开始呈现四大发展趋势：
一、从重自建到重融入
过去部分大型过度关注在产品与分销价值链的完全控制上，即便构建生态也必须重金投入建立自有生态。面向未来，建设和欢迎第三方的加入已不足够，需要以更开放的态度深度融入外部场景、生态及新的分销渠道。
二、从重获客到重转化
过去更多将“开放”视为新客户拓展的方式，而忽略客户的转化和深度经营，尤其在跨条线的再次转化方面。未来需围绕客户的需求，将精力转向在生态中的客户深耕及价值挖掘。
三、从单纯场景嵌入到深度产品创新
从单纯的“入口提供方”，到真正的“合作创新方”。合作目的也从单纯的获取流量到以线上化和数字化模式改变业务逻辑，实现产品、服务及业务模式的深度创新。
四、从前端拓展到体系转型
开放作为全新的商业模式，为商业带来经营理念的转变，其更大的意义在于以“开放”驱动存量业务经营逻辑的转变，促使内组织分工、资源配置、考核激励等全面重塑与调整。
BCG数据显示，开放将占据零售总收入的15%至25%，这对传统业务构成了切实的威胁。虽然一些行业观察人士指出，金融科技具有颠覆潜力，但市场中真正具有颠覆性力量的选手是那些把握住开放生态体系潜力、并以此创造长期差异化和增长的传统。
不断流失的机会
在制定开放业务计划时，许多零售都受困于现有体系。大多数仅局部的、渐进地尝试创新，探索那些与当前产品、服务相关的机会，或者遵循监管要求(如的《支付服务指令修正案第二版》，即PSD2监管规定)进行低效改良。
除了受制于短期的防御性思维，许多的创新由IT部门独挑大梁，导致过度强调技术细节而忽略建立更广义的业务模式创新。
开放的商业模式也频频被误解，许多将开放等同于应用程序编程接口(API)，而实际上API只是开放生态系统的一部分。
开放的制胜策略
零售如果能把握住开放带来的机遇，将获得明显的优势。它们可以利用自身作为“值得信赖的顾问”身份及机构实力，推出新服务，进入新市场并扩大其客户群。
利用开放带来长期增长的三种有效方法(参阅图1)：
一、强化核心业务
若能够很好地整合第三方功能，就可以显著增强核心业务，并从反应迟缓的竞争对手那里攫取市场份额。
和第三方的许多联合解决方案几乎不需要技术投资，且比起在内部开发解决方案的传统做法，联合制定解决方案能让更快地为现有服务注入新的活力。诸如基于交易数据和分析的金融服务、账户汇总和个人财务管理工具等服务对个人和小型企业尤其具有吸引力(参阅图2)。率先行动的已经看到实效。例如，荷兰与瑞典账户整合公司Tink合作，在现有的产品方案基础上，增加了在线预算工具和个人财务管理解决方案。桑坦德(Santander)与贷款公司Kabbage建立了类似的合作伙伴关系，向小企业提供无缝贷款发放服务。无独有偶，建设于2018年4月18日成立金融科技子公司，未来将在“TOP+”金科战略指引下，背负赋能传统金融、整合集团资源和引领转型三方面使命，促核心业务的发展。
二、创建新的分销渠道
随着顶尖金融科技公司不断成熟，它们将成为金融服务的强大渠道。事实上，一些金融科技公司早已先行一步。如利用庞大的支付用户群，成为亚洲最大的投资基金分销商之一。
英国的MoneySuperMarket正迅速从一家比价网站成长为一个金融产品分销商，所提供的产品包括抵押贷款、信用卡，甚至还有现金账户和储蓄账户服务。
虽然金融科技的普及会增加“去中介化”风险，但也带来了机遇。连入第三方服务体系为产品和服务开辟新的分销渠道(参阅专题“富国的经验”)。同时还有助于进入缺乏经验或在既有资源下无法进入的细分市场。
富国的经验
在认识到开放可以成为重要的数字接口后，富国成为首批正式打造开放生态系统的领军者之一，且所建立的生态系统具有良好的架构、合作模式和技术平台。
为了确保有效治理和问责，富国为其开放渠道建立了一个独立实体，设立了专门的产品和技术团队。为扩大其API组合，富国与高潜力金融科技公司建立了正式合作伙伴关系。为了保证灵活性以及平台对开发人员的吸引力，富国完全利用开源代码软件构建了一个安全的开发人员API门户。借助强大的第三方合作伙伴和以开发人员为中心的平台，富国向市场推出了多种API，包括可帮助客户轻松地从其他金融服务平台访问自己的富国账户，并可根据不同的服务要求开立新账户。富国还与关键细分行业的专家建立了合作关系，例如小型企业的会计软件提供商。此外，企业客户现在可以利用富国Gateway开发人员门户及其API轻松地将企业账户数据与其公司的企业资源规划和会计系统对接。
富国通过与第三方服务器之间进行令牌化的安全对接，让客户准确选择他们想要与合作伙伴共享的账户信息。在诸多努力下，富国改善了客户服务，并将其业务范围扩展到第三方服务体系。如今，富国在支付和数据服务方面提供超过25个API应用场景，因此成为全球最大的开放平台之一。
顶尖金融科技公司拥有丰富客户资源，精明的必须成为其“首选合作伙伴”。通过为金融科技提供高端金融产品、丰富的功能和关键的集成支持，可以帮助这些年轻的企业扩展其产品。
德国的Fidor和solarisBank发现，很多金融科技企业和第三方公司缺乏核心架构，也无力承担构建和维护核心架构的高昂成本，是非常适合发展的合作伙伴。
这两家将自己的基础设施商业化，把业务作为一项服务进行出售，填补了关键的空白并获得了忠诚的合作伙伴。
三、成立独立创新组织
开设API接口和拓展第三方合作伙伴有助于构建在核心业务之外、具有颠覆性的新业务模式。
这种方法可能包括成立独立的挑战者(challenger bank)或新的业务部门，专门服务于特定垂直市场或提供特定产品。
在开放的帮助下，可以通过整合来自多个第三方的功能快速启动此类开发工作。
以往，需要从零开始，逐步建立数字化前端。如今，桑坦德重整了其最初的挑战者Openbank，通过汇集内部及其合作伙伴网络中的各种业务功能组件，并设计完整的API接口层输出这些服务，从而形成了新的基于云的核心架构。在独立运作原则下，桑坦德避免了传统系统的限制，采用了现代IT架构，同时也开拓了独立的收入来源。市场上，兴业在多年生态打造的实践基础上，成立了兴业数金子公司，其基于云端的技术开放平台已于2018年上线，商业化运作产品覆盖票据、支付、信贷云、流程自动化等，通过API技术的开放合作已初步形成快速研发上线新产品的创新能力。
也可以使用开放来开展颠覆性的垂直业务，如建立新的独立业务机构以开发细分产品或服务，或将其作为开放分销商的产品工厂来运营。
荷兰国际集团(ING)利用这种方法成立了若干子公司，包括Yolt(独立的个人财务管理平台)、Payconiq(手机结账应用程序)和Cobase(面向中小企业的聚合平台)。
零售必须强化其API组合体系并吸引开发人员。成功打造强大的开发人员生态系统的可以促进与第三方的交叉合作，将创新和内嵌式功能扩展到各种系统和服务中。
为了支持这些策略，
采取不同的策略实施方法
要保证开放业务取得成功，就需要以完全有别于传统业务的方式来定义、培育和扩展业务。
一些已经发现了充分利用开放的方法(参阅专题“开放助力小型变身数字领军者”)。作为战略实施的一部分，需要考虑以下方面：
开放助力小型变身数字领军者
一家新晋小寻求下一个高速增长点。它从零开始打造了一个开放业务部门，聘请一支拥有专业业务能力和技术能力的新团队，按照数字化金融服务公司的运营节奏开展销售活动。为最大限度地降低风险并快速启动业务，该与外部专家建立合作，共同确定最具潜力的应用场景，开发辅助性运营模型，制定了全面的市场准入方案。
为保证对方案落实情况的持续高度关注，该聚焦于六大客户应用场景，所涉及的产品组合最终包含了25种基于API的产品。结果证明，这一战略大获成功。在启动后不到一年之内，新的开放业务部飞速成长，已为该的零售存款业务贡献了两位数的百分比份额。
智能化的合作关系和定制化的创新为该的高速增长奠定了良好的基础。该与一家核心业务系统供应商达成合作，从而获得了对全信用合作机构的庞大客户数据库的独家使用权。该利用类似的合作关系开发出面向小型企业的整套定制化解决方案，加速了自身的业务增长。目前，该的API已被用于80%的小微金融贷款偿付，并且该支持着市场40%的移动POS设备。
该还创造了一种独特的商业模型，可以通过两种方式产生营收：一种是直接(通过API)产生;另一种是间接(通过存款收入、交易手续费、出售数据)产生。利用针对特定行业的定价模型，该获得了更多的收入。该的这些举措不仅提高了总体盈利能力，提升了品牌形象，一跃成为商业媒体人士眼中的闪亮新星。
一、聚焦真正的客户核心触点
必须深入理解关键客群的客户旅程，去发现脱节的环节和未被满足的客户需求。
想要创造出独特价值，欧洲一家大型为其开放发展计划找出40种可能的应用场景，但最终只保留了几种有可能最大化实现客户价值的方案。
该将这些应用场景按照预期获客潜力、盈利潜力、可扩展性和竞争差别度排列优先次序，然后利用相关洞察寻找合适的第三方开展合作(参阅图3)。
二、像风险投资人一样思考
数字技术的进步帮助降低了试验的成本，使现在有可能同时投资多个项目，评估其进展，然后把资源聚集到成功几率最高的项目。风险投资人通过分期投资和持续监控，利用开始看似不太现实但却可能带来指数级回报的大胆创意。与其像往常那样以渐进的方式开发产品，不如采用最小可行产品(MVPs)，试验各种新颖的策略，为客户呈现多样的初步创意，同时在快速持续的测试学习周期中不断收集反馈信息。
不坐等“完美”解决方案，同时也避免将MVP与最简功能混为一谈。集中精力确定怎样算是“出众”，通过不停试错及快速修正，给业务的不断成长留出空间。
三、将第三方视作有价值的客户
第三方在选择业作为合作伙伴时会关注两个要素：能否接触到较大的客户群；是否具备有利于双方合作的结构性支持措施。
在开放服务环境下，的客户不仅仅是个人和企业，还逐渐扩大到合作伙伴和开发人员。必须为了解合作伙伴的需求和预期而投入足够多的时间。可以通过反思完整的客户旅程确定切入点。
比如，西班牙BBVA的API集市就是专门针对内外部开发人员的需求而建立的。该集市提供各类API、工具及其他便于开发人员与合作开拓商业机会的辅助产品。再比如，浦发通过API bank与各第三方构建合作伙伴关系，共同为用户提供高品质的服务体验;浦发通过封装专业金融服务接口，不仅开放传统金融服务，还可对第三方合作伙伴开放专业的财务管理和风险管理能力，提供市场预测、风险评估、数据分析等新型服务，实现跨领域创新的深度合作，成为第三方的最近合作伙伴。
四、协调治理与技术，管理好竞争性业务
需在开放生态系统内全面协调治理和技术工作。
最成功的开放业务组合囊括了自有产品、第三方服务、独立的业务机构与分销网络。它们之间有时还会彼此竞争。要管控好这种竞争关系并提供必要的指导，根据我们的经验，开展开放业务的最佳做法通常是设置独立的销售渠道或业务部门，安排专门的领导人员和财务报表， 独立于现有机构进行运作。另外，为确保充分的监督管理，应尽力在一个通用的技术平台上提供此类业务组合。
结语
要成功打造开放，零售需基于现状设立长期愿景，识别并确定不同应用场景的优先级，选择富有潜力的合作伙伴，界定好运作模式和技术要求，并制定出明确的实施计划。
但由于这一过程非常复杂，许多都求助于外部专家，并因而获益，最终取得变革性的成果。
开放将实现零售业的部分“去中介化”，这一趋势已无法回避。聪明的不会把开放看作是风险，反而会利用开放提供的种种机会，强化现有的产品和服务，吸引最理想的合作伙伴，同时在核心功能业务内外打造颠覆性的业务。
在成功打造开放过程中，零售不可操之过急，以至于采取无差异化的模仿策略。零售必须制定规划全面、目光长远的战略，方可锁定这一增长机会。